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细节决定成败

本主题由天龙于 2008-11-3 08:45 移动

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31^# 大中小发表于 2008-7-14 18:23 只看该作者

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第31节：不放过任何细节

　　当初中国从日本进口缝衣针的时候，好多人都感惊诧：一个针还要买日本人的？看到了日本的针才发现，我们常用的针是圆孔，而日本的针是长条孔，这是为照顾老人们眼花而设计的。上海内环高架桥不允许1吨以上的小货车上桥，一个月以后，0．9吨的日本小货车就在上海接受订单了。这些都说明了日本的企业十分注重细节。在实际操作中，要做到这些是不容易的，因为只有营销部、生产部、物料部、采购部、研发部、制造部通力协作，才能将这件事做好。但是如果你在决策和设计的过程中，根本就没有考虑过，恐怕你连市场的残羹剩饭也吃不上一口了。

　　不放过任何细节。

　　--松下幸之助3.企业家要有对细节

　　无限的爱（领导）日用品和化妆品连锁超市DM在德国遍地皆是。30年前，格茨·维尔纳白手起家创建了DM连锁店。他有自己的一套注重细节的经营理念，有的地方还会为注重细节做出一些特别“古怪”的行为。

　　当维尔纳走进一家DM分店时，他要求分店经理拿扫帚来。这家分店的经理疑惑地把扫帚递给维尔纳：“维尔纳先生，我不明白您要它做什么？”维尔纳指着地下的灯光说：“您看，灯光的亮点聚在地上，什么用处也没有。”于是，维尔纳用扫帚柄拨了一下上面的灯，让灯光照在货架上。

　　这样的小事也要由大老板过问，并且亲自动手，岂不把他累死？可就是这样一个大老板现已拥有1370家连锁店、20000名员工，2002年的销售额高达26亿欧元。维尔纳也是同行业中最富有的，2003年年初时他的个人财产已达到9.5亿欧元。

　　维尔纳解释他注重细节的用意时说：“这样做给人留下的印象远比下达批示深刻得多。当然，我不可能每天到所有的分店跑一圈，每一个细节都不放过，但是，‘商业教皇’布鲁诺·蒂茨说得对：‘一个企业家要有明确的经营理念和对细节无限的爱’。”

　　维尔纳的基本经营理念是：员工在面对顾客时越独立自主，企业就越企业化。然而，DM并不遵守似乎是资本主义社会的一项法则：谁干得好，就按照他的业绩给他提成和发奖金。DM员工的收入在同业中是丰厚的，但是没有奖金。

　　对此，维尔纳的解释是：“我认为这（发奖金）是错误的。谁发奖金，谁就是对他的员工不信任。如果哪位老板这样做，那他的想法大概是：员工本来可以做得更好，但是没有附加的刺激就做不到。”可以说，维尔纳对员工的理解和关怀，深入到了员工的自尊、价值等精神层面的深层次的需要。他的经验概括起来说就是“奥秘全在细微处”。

　　两位企业业务流程的研究者J·佩帕德和P·罗兰说：“很大程度上是管理者和工人的思想意识决定着生产作业的状况。”

　　作为一个公司领导，不需要、也不可能事必亲躬，但一定要明察秋毫，能够在注重细节当中比他人观察得更细致、周密，像维尔纳那样，在某一细节的操作上做出榜样，使员工有效法的标本，并形成一种威慑力，使每个员工都不敢马虎，无法搪塞。只有这样，企业的工作才能真正做细。

　　我在做职业经理的时候，总是担心一些事没有抓落实导致企业出问题。我觉得自己不过中人之资，除了勤勉，别无选择。曾经有一位美国纽约理工大学读完MBA的朋友，给我列过一个清单，把每天、每周、每旬、每月、每季、每半年、每年应做的事都一一做了规定，我始终怕自己工作中抓大放小，挂一漏万，于是把朋友给的单子始终保存着，并以之作为加强自我约束的镜子。现抄示于后（见附录3：《总经理必须做的事》），也许对正在做职业经理的同道有用，对有思路但多忽视细节的管理者应该更为有益。当然，为了事情做到位，把小事做细，我也会采取一些办法。我觉得最行之有效的办法是：承诺制、表格化和口头复述。承诺制就是书面地答复我何时完成何事，达到何标准；表格化就是把一些琐碎的小事用表格框定责任人、完成时间等；口头复述就是接受口头指令的人要对指令口头复述一遍，以减少误传、误听造成的差错。部队口令也常常口头传达，但一般均作复述，出现误差就少。

　　我国企业的不良品率平均在10%左右，而工业发达国家可以接受的产品不合格率仅有千分之三。4.要让时针走得准，必须

　　控制好秒针的运行（执行）贝聿铭是一位我们熟知的华裔建筑师，他认为自己设计最失败的一件作品是北京香山宾馆。他在这座宾馆建成后一直没有去看过，认为这是他一生中最大的败笔。

　　实际上，在香山宾馆的建筑设计中，贝聿铭对宾馆里里外外每条水流的流向、水流大小、弯曲程度都有精确的规划，对每块石头的重量、体积的选择以及什么样的石头叠放在何处最合适等等都有周详的安排，对宾馆中不同类型鲜花的数量、摆放位置，随季节、天气变化需要调整不同颜色的鲜花等等都有明确的说明，可谓匠心独具。

　　但是工人们在建筑施工的时候对这些“细节”毫不在乎，根本没有意识到正是这些“细节”方能体现出建筑大师的独到之处，随意“创新”，改变水流的线路和大小，搬运石头时不分轻重，在不经意中“调整”了石头的重量甚至形状，石头的摆放位置也是随随便便。看到自己的精心设计被无端演化成这个样子，难怪贝聿铭要痛心疾首了。

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32^# 大中小发表于 2008-7-14 18:23 只看该作者

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第32节：管理环节数据化

　　因此，香山宾馆建筑的失败不能归咎于贝聿铭，而在于执行中对细节的忽视。

　　可见，一个计划的成败不仅仅取决于设计，更在于执行。如果执行得不好，那么再好的设计，也只能是纸上蓝图。唯有执行得好，才能完美地体现设计的精妙，而执行过程中最重要的在于细节。

　　同样，对于营销来说，一个营销方案是否能取得预期效果，就还原创意和实现创意的过程而言，执行过程中的细节绝对是重中之重。

　　丰田汽车公司的社长丰田英二曾说：丰田汽车最为艰巨的工作，不是汽车的研发与技术创新，而是生产流程中技术工人对一根绳索不高不矮、不偏不倚、没有任何偏差的摆放和操作。

　　某乳品企业营销副总谈起他们在某市的推广活动时说：“我们的推广非常注重实效，不说别的，每天在全市穿行的１００辆崭新的送奶车，醒目的品牌标志和统一的车型颜色，本身就是流动的广告，而且我要求，即使没有送奶任务也要在街上开着转。多好的宣传方式，别的厂家根本没重视这一点。”

　　然而，这个城市里原来很多喝这个牌子牛奶的人，后来却坚决不喝了，原因正是送奶车惹的祸。原来，这些送奶车用了一段时间后，由于忽略了维护清洗，车身粘满了污泥，甚至有些车厢已经明显破损，但照样每天在大街上招摇过市。人们每天受到这种不良的视觉刺激，喝这种奶还能有味美的感觉吗？

　　创造这种推广方式的厂家没想到：“成也送奶车，败也送奶车。”对送奶车卫生这一细节问题的忽视，导致了创意极佳的推广方式的失败。

　　同样的问题越来越多地出现在各企业的各个营销环节中。很多企业在营销出现问题的时候，一遍遍思考营销战略、推广策略哪儿出了毛病，但忽视了对执行细节的认真审核和严格监督。

　　如果从一个营销活动的执行而言，细节的意义更远大于创意，尤其是当一个方案在全国多个区域同时展开时，如果执行不力，细节失控，最终很可能面目全非。而每一个细节上的疏忽，都可能对整体的成功形成“一票否决”。这一点与学校的考试完全不一样。

　　我在北京大学为学生做报告时曾说过这个问题。在学校的考试中，100分的题如果你错了一小点，那么可以得到99分，其计算公式是：100-1=99分；但在实践中，你所做的事情如果错了一小点，那么你可能只得到零分，其计算公式是：100-1=0分。比如，当你填一张增值税发票时，10个或者20个栏目，如果你填错了其中的一项，那么这张发票就作废了。对于这种行为来说，你只能得零分。在实际操作中，应该说这种事例虽然经常发生，但还是比较仁慈的，因为这损失的仅仅是一张票据，如果要是涉及到生命安全呢？

　　2003年2月１日美国“哥伦比亚”号航天飞机返回地面途中，着陆前意外发生爆炸，飞机上的七名宇航员全部遇难，全世界感到震惊。美国宇航局负责航天飞机计划的官员罗恩·迪特莫尔被迫辞职。此前，他在美国宇航局工作了２６年，并已担任４年的航天飞机计划主管。

　　事后的调查结果表明，造成这一灾难的凶手竟是一块脱落的隔热瓦。

　　“哥伦比亚”号表面覆盖着２万余块隔热瓦，能抵御３０００摄氏度的高温，以免航天飞机返回大气层时外壳被高温所熔化。１月１６日“哥伦比亚”号升空８０秒后，一块从燃料箱上脱落的碎片击中了飞机左翼前部的隔热系统。宇航局的高速照相机记录了这一过程。

　　应该说，航天飞机的整体性能等很多技术标准都是一流的，但就因为一小块脱落的隔热瓦就毁灭了价值连城的航天飞机，还有无法用价值衡量的七条宝贵的生命。在这里，一个小小的细节上的错误，结果岂止是一个零分了得？

　　在执行环节，不仅要细致到位，而且也要注重执行过程中的创新与突破。这种执行环节的创新虽然与整体方案的创新相比更加细微，但正是这细微之处更能显现效果。

　　如某城市，在“感冒旺季”的时候，各品牌感冒药都在各个终端药店派驻了促销员。但A品牌的感冒药在执行层面要领先其他品牌一步。当该品牌着装整齐、佩戴统一校徽、具备丰富产品知识的３００名医科女大学生，出现在各个终端药店进行促销的时候，立刻把别的品牌的促销员比了下去，而且她们的素质与知识以及经过强化培训的促销技巧，在与消费者的沟通中更显优势。顺便说一句，300名大学生的人力资源成本就一定很高吗？不是的。学生需要企业提供社会实践的机会，安排一些适合他们的实践活动，不一定非得掏钞票不可，关键看你的企业有无品牌优势，你组织的活动能否对他们的简历记录有帮助。

　　我强调细节的重要性。如果你想经营出色，就必须使每一项最基本的工作都尽善尽美。

　　--克洛克（麦当劳创始人）

　　5.科学管理就是力图使每一个管理环节数据化（管理）在企业的管理中，对细节的追求是无止境的。但对细节追求是可以衡量的，衡量的尺度，就是制定出了相应的标准和规范。我认为，标准和规范，就是对细节的量化，是重视细节、完善细节的最高表现。一个没有规则、没有标准的企业肯定是管理不到位的。正是基于这一认识，我所在的公司在召开经销商大会的时候，光规范文件就出台了32份（参见附录2），几乎涉及到了会议程序、会议内容、如何接待客人、怎样对待家属、怎样发放礼品、怎样送客回去等每一个细节，同时派专人负责各项工作的落实。细节完美是整体完美的前提，由于各项细节做得比较到位，使会议开得非常成功，极大地提升了我公司的形象，极大地鼓舞了经销商对我公司的信心。

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第33节：精细的管理

　　河豚在日本被奉为“国粹”，与浮世绘一样深受日本人的推崇。河豚肉质细腻，味道极佳，但这种鱼味道虽美，却毒性极强，处理稍有不慎就有可能致人死命。在中国，羡美味而“拼死吃河豚”的人，每年中毒、死亡者都达上千人。但同样是吃河豚，在日本却鲜有因此而中毒、死亡的事情发生。问题出在哪呢？

　　在日本，河豚加工程序是十分严格的，一名上岗的河豚厨师至少要接受两年的严格培训，考试合格以后才能领取执照，开张营业。在实际操作中，每条河豚的加工去毒需要经过30道工序，一个熟练厨师也要花20分钟才能完成。但在中国，加工河豚就跟做其它海鲜一样，加工过程随随便便，烹饪过程也没有经过太多的工序，其后果可想而知。

　　加工河豚为什么需要30道工序而不是29道？我想这30道工序绝不是平白无故地杜撰出来的，一定是经过精细的科学实验测试出来的，人家没有因吃河豚而中毒就是明证。可能经过20道工序的处理也不一定会死人，但粗糙的工序只能带来粗糙的感觉。从这一点来说，凡是精细的管理，一定是标准化的管理，一定要经过严格的程序化的管理。科学管理就是力图使每一个管理环节数据化。

　　麦当劳烤牛肉饼烤出20分钟内就要消费，没有卖掉就倒掉。这就是标准。你想想，要达到这样一条看来是很简单的标准，背后需要做多少细致的工作！比如，客人多而要的又多时，现烤来不及，要让客人等--这是最让顾客头疼的事；而客人少，而烤的多时，又只好扔掉--这会大大增加经营成本。所以，既要不让客人等，又不多烤而倒掉，一定要对顾客需求经过详细分析、预测，找到一个客人数量与烤肉数量的一个合理的比例，这样才能保证两者不误。这单单是烤肉一样，其他食品以及服务还有相应的标准要去执行，可以想见这其中的细节是多么复杂了。

　　现在，适应加入WTO的需要，我们的企业也开启了ＳＯＰ--标准作业规范。厦门航空公司曾经发生过一起飞行差错，飞机升空后起落架无法收回。问题处理过后，厦门航空公司写下了第一张ＳＯＰ，就是所谓的标准作业规范。其中还说明了如何不要忘记起落架上面的插销，因为那次事故就是插销没有拔的缘故。飞机机身有任何地方在维修，都要系上一条红丝带。另外插销要怎么拔，拔了以后要后退几步，手要怎么举起，飞行员怎么看到，大家怎么打手势等等都有十分详细的标准。再出现任何问题就可以查阅ＳＯＰ，找出问题的所在。

　　在企业的标准化管理中，我们可以从ISO管理系统中看中德企业细节上的差距。

　　ＩＳＯ管理中，有一个要求是：企业与客户的合同必须经过评审。审核时，审核员发现客户已经在合同上签名，而没有本公司销售经理的签名。按照程序文件的要求，合同必须要有销售经理签名，所以这是一个不合格项。如果这是一家中资企业，审核员发现问题后，会在“纠正措施”上填写：没有签名的地方补上签名。接下来的过程是销售经理补上签名，再由审核员去验证。这件事情就算完了。

　　但这种事情发生在德国企业，处理方法就完全不同：发现没有签名，不是简单地让责任人补上签名，而是去查找没有签名的原因是什么，并进行分析。通过分析发现：程序文件上写的是要求销售经理签名，而销售经理经常出差，但合同又不能不签。说明程序文件不具备可操作性，应该修改程序文件为：当销售经理不在时，要授权给代理人。然后填写纠正措施：更改×××号程序文件。

　　同样一件事情，由于思维和处理的方式不一样，得出的结果完全不同：前者的责任人是销售经理，后者的责任人是程序文件编写者；前者只是就事论事地作整改，后者却在修改完程序文件之后，还要检查另外还有没有类似毛病的程序文件；如果没有，这个事件才算结束。德国企业就是凭着这种审慎严谨、一丝不苟的做事风格和擅长逻辑分析的特长，成就了戴姆勒、西门子、大众等世界级企业巨头，以及一大批对产品精益求精、有超强竞争力的中小企业，同时也打造了“德国制造”这个几乎成为产品品质保证代名词的大品牌。

　　美国硅谷企业竞争十分激烈，以至于公司都积极寻找自己的致命弱点，所有公司共同的生存之道是：拿出更好的产品来击败自己的原有产品。6.创业很刺激，管理很平淡(效果)大家都知道“青蛙原理”：

　　如果把一只青蛙扔到开水中，青蛙会马上跳出来。但是如果把一只青蛙放入凉水中逐渐加热，青蛙就会在不知不觉中失去跳跃的能力，直到死去。

　　“青蛙原理”很能说明企业经营管理中的一些问题。在创始阶段，创业者激情四溢，敏感性很高，经常处于兴奋状态。在创业成功，企业走入正轨后，企业的管理趋于平淡，企业内部的一些小问题开始被忽略，这些被忽略的细节问题，积渐之久，就会弊重难返，使企业逐步失去解决问题的能力，就像青蛙那样，在不知不觉中走向死亡。

　　中国改革开放以来，有多少创业英雄应运而生，又有多少企业风光一时……

　　不知你还记得那些如雷贯耳的名字吗？步鑫生、马胜利、张兴让、关广梅、年广九、钟沛、单华、陈恳国、王遂舟、牟其中……曾在1987年4月获首届全国优秀企业“金球奖”的20人中，目前仍然在岗的仅余3人。

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34^# 大中小发表于 2008-7-14 18:24 只看该作者

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第34节：要求精细化管理

　　不知你还记得那些辉煌一时的企业吗？

　　巨人集团以4000元汉卡起家，两年资产就达1亿元。

　　三株集团以30万元起家，3年销售额就达80亿元。

　　1992年，南德公司用500车皮罐头、皮衣等商品，从俄国换回4架图-154飞机，牟其中称他赚了8000万元到1亿元。

　　“红高粱”烩面，1995年从郑州到北京，迅速铺满全国20余个城市。

　　这些“英雄们”创业时的刺激一定是常人难以想象的，也使他们刺激中的创业与平淡中的失落之间的反差之大，更加凸显，让人唏嘘。

　　在经济运行中，从来就不需要什么英雄。运营良好的企业历来主张从神经末梢看管理，从精细的管理中获得利润，尤其是在市场发展比较充分、利润空间逐渐缩小的情况下，更是如此。

　　德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中说：“管理好的企业，总是单调无味，没有任何激动人心的事件。那是因为凡是可能发生的危机早已被预见，并已将它们转化为例行作业了。”张瑞敏借用这句话来阐述海尔OEC模式的核心思想。他说：没有激动人心的事发生，就说明企业运行过程中时时处于正常，而这只有通过每天、每个瞬间的严格控制才可能做到。

　　沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿，1918年出生于俄克拉荷马的金菲舍镇，是一个土生土长的乡下人。60多年前，山姆大学毕业的第三天，在一个美国小镇上的一家连锁商店里开始了他的第一份工作，十几年后他开设了自己的商店。从一个十足的新手起步，他学习生意经、擦地板、写发票、记账、装饰橱窗、称糖果、管理收银机、装潢店堂、安置设备、搬运货物、长途开车，并且一直坚持到生命的最后。经过40余年的经营，他成就了自己的商业帝国。

　　从山姆的自传《美国制造》中我们会看到，一个人的一个简单想法，是如何发展成一个可以触摸的商业帝国的故事。其中没有恢弘的战略，没有跌宕起伏的传奇，却有着一个不甘平凡的人具有的旺盛的创业精神，做简单的事，进货卖货，始终如一。

　　山姆·沃尔顿的工作时间，90%以上是用在乘飞机巡视分店、与员工和客户交谈、阅读财务报表、召开星期六例会讨论一个一个分店的具体运营情况等等。现在沃尔玛公司的高层经理，每个星期都要拿出两三天的时间去巡视分店，解决具体问题。沃尔玛就在这样平凡的努力中，创造了商业奇迹。

　　中国企业也有相当成功的案例，80年代后期以来以海尔、联想、海信、鄂尔多斯为代表的一大批中国企业身体力行，不断实践，努力完善自己，并提出了“创办百年老店”“办成长寿公司”的理念。激情过后是平淡，平淡方显真功夫。我相信，中国的创业者、企业家在激情创业以后，会在平淡中扎扎实实地做内功，抓管理，使我们的企业一步步地向世界500强迈进。

　　第六部分

　　第一代老板靠胆子

　　第四代老板靠脑子

　　--微利时代

　　要求精细化管理

　　第六部分微利时代要求精细化管理[][][][]细节决定成败[]1.专业化

　　--市场分工越来越细中国有句老话叫“三百六十行，行行出状元”。不过，随着社会的飞速发展，社会分工越来越细，新兴职业越来越多，职业更替的周期也在不断加速。据统计，中国目前已经有了1838种职业，并且还有逐年增加的趋势。

　　分工越来越细，专业化程度越来越高，是社会历史发展的必然趋势。从古典经济学派的亚当·斯密、大卫·李嘉图到萨伊、马克思、马歇尔、熊彼特、凯恩斯、萨缪尔森等几乎所有的经济学家，都把分工看成是工业化进程不断深化、劳动生产率不断提高的重要根据。按照自然分工和市场要求形成的社会产业链，被认为是经由市场那只神秘的“看不见的手”巧妙安排的、从而符合社会整体利益最大化要求的天然产物。

　　经济学的开山鼻祖亚当·斯密的首要观点就是分工，讲专业化分工如何发展。市场经济的发展一定是越来越专业化的竞争，国际上许多优秀大企业都是上百年专注于一个领域，把工作做足、做细，然后再涉足相关领域，而不是到处插手，盲目多元化。

　　1981年于瑞士Apples市成立的罗技电子(Logitech)是全世界知名的电脑周边设备供应商，当初罗技只是依靠生产鼠标和键盘进入电脑周边设备行业。鼠标和键盘是电脑最基本、最不可缺少的外设配件，同时也是价钱较低获利较少的配件，因此对于电脑行业的巨头们根本无法产生吸引力，这便给了罗技一个契机。从此，罗技走上了鼠标和键盘生产的专业化道路，经过了数年的努力，罗技不仅在该行业中站稳了脚跟，而且已然成为全球最大的鼠标和键盘的生产供应商。

　　我认为这对我们中国的企业，尤其是中、小企业有很大的借鉴意义。我一直不主张搞盲目的多元化，因为中国的企业95%都是中、小企业，多元化基本上是陷阱而不是馅饼。我们的企业如果能在专业化上下足功夫，把产品做精，把质量做细，一定会获得高速的成长。浙江、广东的很多企业在这一点上做得非常好。最有代表性的就是鲁冠球的杭州万向节厂。整个80年代鲁冠球集中力量生产汽车万向节，实施“生产专业化，管理现代化”，以后又实现“产品系列化”，使当初只有7个人，4000元资产的小厂一跃成为有数亿元资产的大型企业。2003年，鲁冠球列中国富豪榜第4名，资产54亿元。

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35^# 大中小发表于 2008-7-14 18:24 只看该作者

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第35节：科学预测才有“钱途”

　　亚当·斯密分析了分工带来的三大好处：

　　劳动者技巧和熟练程度的提高有助于生产效率的提高；

　　可以免除更换工作造成的时间损失；

　　使人的注意力倾注在单一事物上，更易在工作方法的专业化方面有所突破，更有利于发明创造。

　　斯密有关劳动分工的智慧，成为产业分析和初期工业化时代泰勒管理理论的基本依据，从而也成为产业论的前提。

　　19世纪80年代，美国米德瓦钢铁公司工程师泰勒进行了搬运铁块、铲铁砂和煤块、金属切削三项实验，把工人的作业过程分解成若干基本部分，选择最佳的操作方法和劳动工具，确定标准化的作业过程，标准的动作和标准的定额时间，建立保证最高劳动生产率的标准体系，从而标志着工业生产中，由零部件标准化发展到操作工艺过程标准化，从技术标准化扩展到管理标准化。这种以标准化为核心的管理方法开拓了科学管理的新天地，泰勒也由此被人称为“科学管理之父”。

　　在泰勒的科学管理之后，产生了工业工程（IE），质量管理（QM），价值工程（VE），系统工程（SE），计划评审技术（PERT），库存论，排队论，决策论，博弈论，规划论、图论、概率论和数理统计，控制论，信息论，ABC分析法等一系列现代化管理科学，在越来越细的领域内来研究现代化的管理科学。

　　但是，现代管理科学的细化程度，远远赶不上现代化生产和操作中的细化程度。现代化的大生产，涉及面广，场地分散，分工精细，技术要求高，许多工业产品和工程建设往往涉及到几十个、几百个甚至上千个企业，有些还涉及到几个国家。如一台拖拉机，有五六千个零部件，要几十个工厂进行生产协作；一辆小汽车，有上万个零件，需上百家企业生产协作。日本的本田汽车，80%左右的零部件是其它中小生产商提供的。一架“波音747”飞机，共有450万个零部件，涉及的企业单位更多。而美国的“阿波罗”宇宙飞船，则要两万多个协作单位生产完成。这就需要通过制定和贯彻执行各类技术标准和管理标准，从技术和组织管理上把各方面的细节有机地联系协调起来，形成一个统一的系统，从而保证其生产和工作有条不紊地进行。在这一过程中，每一个庞大的系统是由无数个细节结合起来的统一体，忽视任何一个细节，都会带来想象不到的灾难。如我国前些年澳星发射失败就是细节问题：在配电器上多了一块0.15毫米的铝物质，正是这一点点铝物质导致澳星爆炸。

　　可以说，随着社会分工的越来越细和专业化程度的越来越高，一个要求精细化管理的时代已经到来。

　　差错发生在细节，成功取决于系统。--比尔马瑞特2.大趋势

　　--产品利润趋向于零随着世界经济一体化进程的加速，无论是传统产业，还是高科技产业，产品的利润无一例外都在下降。生意越来越难做，是所有人的共识：

　　1979年，世界石化产业的投资利润率为11%，到1998年，已下降为3%，炼油业的利润率已趋于零；

　　1988年林百里在台湾创建了广达电脑公司，如今已跻身于世界最大的笔记本电脑设计、制造商之列，到2003年，毛利率从原创建时的15%下降到目前的5%；

　　清华同方计算机产品2003年上半年的销售收入14亿，毛利率仅为631%，净利率比2002年同期下降了4504%；

　　2003年，中国手机厂商纯利率一般在3%-5%左右，有的厂商则不到2%。

　　……

　　如今的厂家只能在更“玩命”的拼搏中回忆一台电脑挣2-3万元、一只手机挣几千元的美好岁月了。

　　市场竞争日趋激烈，利润空间逐渐缩小，整个经济进入微利时代。企业管理人普遍感受到了获利减少的压迫感。

　　市场越来越规范，同业竞争越来越激烈，一夜暴富的神话已难再有。而且，任何一个行业，只要利润空间稍大，就必然会导致大量资本短期迅速进入，竞争自然猛烈加剧，利润率陡然下降。

　　进入微利时代，经营者如何应对？除了赚钱的思路、观念需要及时进行调整、转变、更新外，还需讲究赚钱的方式、方法。英国实业家李奥·贝尔根据自己的经验，结合时代的特点，把微利时代赚钱的要点概括为6字法则，即“预测”、“差异”、“创新”。这六字法则是他在微利时代常胜的武器，也是我们当今创业，打开“微利”时代赚钱之门的金钥匙。

　　●科学预测才有“钱途”。

　　“凡事预则立，不预则废”，微利时代更是如此。微利时代，虽然信息高度发达，但是，市场形态是千变万化的，综合性、大范围的信息，不一定能准确地反映出一个局部地区的市场状况或消费动向。经营者既需要把项目放在大市场中来思考，同时也需在广泛收集信息的基础上，对不同的区域市场情况进行具体分析，根据细节，洞察先机，才能做出符合市场真实状况的判断，然后进行科学的预测。正确的预测、准确的判断，才能使自己的经营技巧、方法高出同行，胜人一筹，生意才有利可图、有钱可赚。

　　这里是肯德基打入中国市场的故事：

　　肯德基炸鸡打入中国市场之前，公司派一位执行董事来中国考察市场。他来到北京街头，看到川流不息的人流，穿着都不怎么讲究，就报告说：炸鸡在中国有消费者，但无大利可图，因为中国消费水平低，想吃的多，但掏钱买的少。由于他没有具体进行相关信息的收集整理，仅凭直观感觉、经验做出预测，被总公司以不称职为由降职处分。接着公司又派了另一位执行董事前来考察。这位先生在北京的几个街道上用秒表测出行人流量，然后请500位不同年龄、职业的人品尝炸鸡的样品，并详细询问他们对炸鸡的味道、价格、店堂设计等方面的意见。不仅如此，他还对北京的鸡源、油、面、盐、菜及北京的鸡饲料行业进行了详细的调查，并经过总体分析，得出结论：肯德基打入北京市场，每只鸡虽然是微利，但消费群巨大，仍能赢大利。果然，北京的第一家肯德基店开张不到300天，就赢利高达250多万元。

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第36节：差异才能取胜

　　●差异才能取胜。

　　在产品以及服务日趋同质化的情况下，只有显示出差异，才能从同行中胜出。在市场由卖方市场转向买方市场的今天，表面上看市场似乎饱和、产品似乎过剩，经营者感觉生意难做，不知从何做起。其实在市场上，消费者和经营者几乎同样痛苦：有卖不掉的，也有买不到的；有买不起的，也有没什么可买的。出现这种局面，其根本原因就是经营者看不到市场的个性需求，不对市场进行细分，不注重产品或服务的个性差异，不去寻找市场的空隙，结果是“你有我有全都有”。当今时代，消费市场呈现多元化倾向，个性消费日趋明显。经营者在微利中取胜，重要的是“你无我有”、“你有我优”、“你优我精”，打造产品或服务的个性差异，以差异性开拓市场、占领市场、取胜市场。只有“风景这边独好”，才能吸引消费者，刺激消费者，激发他们的消费欲望。

　　日本人渡边曾经是个打工仔，被老板解雇的几次经历使他萌发了自己当老板的愿望。开始，他想在东京开家小商场，但经过调查了解后，知道东京的商场很多，竞争激烈，自己如再挤进去，没什么独特优势，很难生存。一天，他在一份报纸上看到：美国人中有1/4、日本人中有1/6、英国人中有1/7是左撇子。对此，他忽生灵感：开一家左撇子产品专营店。因为当时众多厂家均以右手习惯来设计产品，几乎没有人考虑左撇子的习性和生活、工作需要。于是，他立即说服一些厂商专为他的商场设计、生产一些左撇子专用产品，如汽车驾驶盘、网球和高尔夫球用具等，结果这些产品大受世界各地左撇子消费者的欢迎。不久，他的左撇子用品专营店成为东京最有实力的大商场。

　　●创新才能胜出。

　　市场竞争日益激烈，优胜劣汰的速度加快，企业不进则退。经营者要在这种社会求生存、求发展，就必须不断创新。只有创新才能使企业充满生机活力，通过创新，改进自己企业的不足，增加自我发展的优势，在微利时代永葆财源不竭。

　　我国进入市场经济的时间并不长，但是零利润趋势已经很明显。现在除了几个垄断行业可以效率较差却收入较高以外，在其他市场竞争比较充分的行业赚钱非常不容易。乍一看来，零利润定理似乎给我们描绘了一幅悲观的前景。其实不然，零利润定理要求企业不但在管理上要精打细算，尽最大努力降低成本，而且还要注意创新，不断开发出新的产品，制造差异，显示不同，开拓新的利润空间。这就是广东话所说的喝头遍茶的功夫。

　　只有小学文化的四川农民周兴和，1990年在一个展览会上买了一项专利技术，办了一个小建材厂。由于所购专利技术含量不高，产品难以打开市场，企业也因此长时间处于亏损状态。面对这种局面，周兴和决定以技术创新为突破口。他选择当地的秸秆作为研究对象，想以此为原料，研制成高档的建筑材料。1997年，经过3年多的研究之后，周兴和的技术获得成功。由于他的技术解决了多年来农民焚烧秸秆所带来的各种问题，因而得到当地政府的大力支持和推广。1998年，他的技术获得国际爱因斯坦发明金奖，1999年他的“秸秆隔墙板”在成都销售收入达3000万元。

　　他的创新，不但救活了他的建材厂，还使他的产品走向了世界。3.同质化

　　--企业经营的全球性难题在市场竞争日趋激烈的今天，市场主体面临着经营的全球性难题--企业间产品或服务日趋同质化。

　　企业和企业之间在产品、技术、成本、设备、工艺等方面的同质化越来越强，差异性越来越小，在某种层面上而言，市场竞争越来越表现为细节上的竞争。例如，彩电、冰箱、空调、洗衣机等家电行业，产品同质化趋势越来越明显，一家企业在某一技术方面有所突破，其他厂家会迅速跟进，在技术与质量上保持同步。

　　在产品日趋同质化的前提下，各大厂商纷纷高举“服务”大旗以建立竞争优势。春兰的“大服务”概念，海尔的“星级服务”、“个性化零距离服务”，荣事达的“红地毯服务”，等等。近年来企业对服务的重视程度有增无减，大多数企业的服务观念也在快速进步。在服务系统的构造上，许多企业也早已有了完整的服务机构，对于服务所花费的精力和资金投入在逐步上升。

　　服务不会是任何企业的长久优势，同样也会面临同质化。以家电企业为例，你承诺保修一年，我就承诺三年；你保证24小时送货上门，我就承诺12小时。大酒店烟缸中的烟蒂不超过3颗，大堂柜台的糖缸中的糖果不能少于一半，微笑露出8颗牙齿，鞠躬前倾45度。这些都成了服务标准，有了标准，自然就同质化了。

　　我认为，在日趋同质化的市场竞争中，必须从人性化着手，建立自己的产品和服务的竞争优势，就是谁能为消费者想得更周到、细致，谁就会在竞争中胜出。

　　在稍微高档些的饭店就餐时，每位客人都会有一条餐巾，但通常情况下，餐巾掖在胸前卡不住，放在腿上又不知不觉会掉在地上，起不到保护衣服的作用，因而很多人只好将餐巾放在桌子上，用餐具压住，或者干脆不用餐巾，甚或放在屁股下垫座。有鉴于此，青岛东来顺餐厅特意在每块餐巾的一个角上挖了个锁边的长孔，夏天可以别在T恤或衬衫的扣子上，冬天可以别在外衣的扣子上，并根据季节的不同，扣眼的大小也有区别，非常适用，方便了食客。餐巾上的小小扣眼，让人们从中领略到餐厅无微不至的优质服务，生意兴隆自在情理中。

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37^# 大中小发表于 2008-7-14 18:25 只看该作者

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第37节：公共管理无小事

　　当然，按照发展的观点，“没有最好，只有更好”，需要完善的细节会层出不穷，根本没有止境；产品或服务也正是在这种无止境的追求中不断得到发展和提高的。

　　我们开经销商大会，发给与会者的礼品包都贴上主人姓名小标贴，装自己行李的包，大家不会拿错，客户看到了管理者的细心；我们开油漆工联谊会，不仅每人一份礼物，还在礼物中夹了一块丝巾，让他带给妻子或女友，多了一份温情，体现了管理中的服务人性化意识。

　　在朝着人性化努力的竞争态势中，服务的软件将起着比硬件更重要的作用，因为硬件部分大家都差不多，只有人员素质、服务意识等软性的东西，才会在服务中给消费者带来不同的感受。

　　中国古代哲学家老子，有一天把弟子们叫到床边，他用手指了一下自己的口里面，问弟子：你们看到了什么？在场的弟子都没有回答。老子对他们说：“满齿不存，舌头犹在。”意思是：牙齿虽硬，但它的寿命有限；舌头虽软，但它的生命力更强。

　　老子的比喻似乎恰好说明了在产品和服务日趋同质化的大趋势下，软性的东西更能显示企业的生命力。

　　只有那些能够自如地应对经营环境的变化，不断进行自我变革的企业才可能超越时代地保持住自身的优势。

　　--奥田硕（丰田董事长）4.拼细节

　　--细节决定未来企业竞争的成败中国经济在经历WTO、APEC、申奥成功等一系列大事件以后，国际化进程大大提速，国内大、小企业也都面临着重新洗牌的市场格局。

　　如何能够在激烈的市场竞争中立于不败之地，是每一个企业面临的重大课题。我认为，今后的竞争将是细节的竞争。企业只有注意细节，在每一个细节上做足功夫，建立“细节优势”，才能保证基业长青。

　　一个公司在产品或服务上有某种细节上的改进，也许只给用户增加了1％的方便，然而在市场占有的比例上，这1％的细节会引出几倍的市场差别。原因很简单，当用户对两个产品做比较之时，相同的功能都被抵消了，对决策起作用的就是那1％的细节。对于用户的购买选择来讲，是1％的细节优势决定那100%的购买行为。这样，微小的细节差距往往是市场占有率的决定因素。

　　日本SONY与JVC在进行录像带标准大战时，双方技术不相上下，SONY推出的录像机还要早些；两者的差别仅仅是JVC一盘带是2小时，SONY一盘带是1小时，其影响是看一部电影经常需要换一次带。仅此小小的不便就导致SONY的录像带全部被淘汰。

　　微软公司，这个企业界的神话，它的管理理念也就像它的名字“微中见大，软中寓刚。”“微”，即小中之小，但它又是大中之大，产品一出，风行全球。“软”，即柔，但它以柔克刚，击败众多竞争对手，成为业界老大。对于每一套产品，微软为什么每年都要投入几十亿美元来改进开发每一个新版本？就是要确保多方面的优势，不给竞争者以可乘之机。

　　这是一个细节制胜的时代：

　　国际名牌POLO皮包凭着“一英寸之间一定缝满八针”的细致规格，20多年立于不败之地；

　　德国西门子2118手机靠着附加一个小小的F4彩壳而使自己也像F4一样成了万人迷……

　　宁波市一位副市长在飞机上因帮助一位香港客商捡眼镜而引进巨额投资。

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　　我们已经生活在“细节经济”时代，细节已经成为企业竞争的最重要的表现形式，所谓“针尖上打擂台，拼的就是精细”。

　　第七部分

　　治大国若烹小鲜

　　--公共管理无小事

　　第七部分公共管理无小事[][][][]细节决定成败[]1.安全管理无小事

　　--重庆开县井喷事故启示录我们平时在强调安全生产之时，总有一句口头禅：人命关天；可我们周围一而再、再而三发生的安全事故不能不让我们感到揪心。

　　1994年12月8日，新疆克拉玛依友谊馆大火，死亡325人

　　2001年6月5日，江西南昌广电局幼儿园大火，13名幼儿死亡

　　2002年6月16日，北京海淀蓝极速网吧大火，死亡24人

　　2003年11月3日，湖南衡阳大火，20名消防队员殉职

　　中国每百万吨煤死亡率比俄国高11倍，比印度高15倍，比美国高182倍

　　……

　　近年的统计数据看，我国平均每天各类事故造成300人丧生，每年因各类事故造成的直接和间接经济损失等于两个三峡工程。

　　一场场大火，一次次矿难，多少鲜活的生命随风而逝。还要付出多少代价，还要进行多少次总结才能把我们对生命的重视落到实处呢？

　　国家安全生产监督管理局副局长王德学先生，三年中参与调查了多起重大生产事故，针对重庆开县井喷事故，他曾感慨地说：“几乎每一起重大事故都是可以避免的。”

　　衡阳大火刚刚熄灭50天，又一起更大的惨剧发生：2003年12月23日，重庆开县川东北气矿发生特大井喷事故，导致234人死亡，900多人受伤。

　　是什么原因导致这一幕悲剧发生的呢？

　　是缺乏监管体系吗？不是。国家负责安全生产工作的国家安全生产监督管理局已经在全国30个省、市、区，包括新疆生产建设兵团，都成立了安全生产监督管理机构，约60％的地市、40％的县市也都建立了安全生产监督管理机构。

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38^# 大中小发表于 2008-7-14 18:25 只看该作者

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第38节：管理环节断链

　　是设备陈旧吗？不是。据称，中国的井控技术在世界范围内属于一流，而发生事故的四川石油管理局则是中国井控技术的领先者；发生事故的川东钻井公司无论技术还是设备，都是一流的。作为天然气大省的四川，不仅生产天然气的技术水平和设备水平很高，而且在井控技术上也有全国最好的设备和专家。海湾战争后前往科威特油井灭火的中国救援队，主要就是由四川派出的。

　　既不缺乏规则，也不缺乏监管体系，技术设备又是一流的，却造成了死亡二百多条人命的特大安全事故，为什么？

　　应该说，安全事故是在任何国家都会发生的，为什么我们的伤亡率要比其它国家高那么多呢？这次井喷事故又给我们什么样的启示呢？社会各界和多种媒体都有不同角度的分析和讨论，笔者觉得以下三点是值得再提的：

　　一、某些管理者把“以人为本”的口号还只是挂在嘴上。

　　胡锦涛总书记说：“群众利益无小事。”当各级领导、各个企业真正能把群众利益放在重要位置时，就没有什么“小事”了。

　　二、事故前预防机制的缺失，管理环节断链。

　　我看到关于重庆井喷事故的报道，油井的工作人员还是很尽力的：一个当班的班长，当时仍在坚持操作，试图关闭闸门；井队队长吴斌往井台上冲了三次，也没有成功，跪在地上大喊，但已回天无力，只好组织员工撤退。钻井队队员除了两位通知群众的队员牺牲外，没有伤亡，但吴斌的眼睛却受了重伤。工作人员的英雄行为没能挽救众多群众的生命。

　　我现在在一家涂料公司做CEO，属于安全防火重点行业，自然很关心这种公共灾难。

　　从管理的角度来讲，我们可以总结一下事故前的预防机制的缺失，细节的不到位。

　　天然气这种高危行业，管理部门是否进行了事先的安全和环保评估？或者，即使是评估了，管理部门是否执行到位？

　　据专家介绍，这种天然气井附近，生产部门应划出一个至少500米的安全距离，在1公里的范围之内不应有常住居民，而据《中国新闻周刊》的记者调查：在矿井周围30米内便有六七户人家，而周围1公里的范围内，则是村舍林立，鸡犬相闻，大约有数百户。

　　管理部门没有对周边群众进行安全防范方面的教育和逃生培训。

　　我看到这样的景象：不少村民在撤离之后，想起家里的猪没有喂，竟然穿过封锁线回家去看看，这是一幅多么令人感慨的画面。我们真的不应该嘲笑农民们的无知。这次事故中伤亡最惨重的高桥镇的干部和村民都说：没有任何人曾经向他们宣传过井喷可能造成的危害以及事故发生后如何自救。

　　管理部门缺乏必要的沟通。石油管理部门除了办理征地手续、交税外，很少与当地直接打交道。

　　通讯设施的缺乏。晓阳村6组组长廖代宜事后说：“要是有个高音喇叭，就不会死那么多人了。”难道从来就没有人考虑过“万一”吗？

　　三、事故后处理措施的不当。

　　如果说事前预防机制有缺失，当事人能在事故中采取正确的措施，损失也不至于这么惨重。从专家们对事故调查的结果中，让我们看看事故中的一些细小环节的失误：

　　起钻时泥浆液的密度不够，造成压力失衡。

　　顶驱没有及时抢接或抢接失败，导致井喷无法控制。

　　没有及时点火，导致硫化氢飘逸，有毒气体四散，当然这涉及管理体制问题，点燃井口不是基层的工人能决定的。

　　矿井出事后，井队首先把情况报告给上级--川东钻探公司，而地方政府部门没有及时得到消息，贻误了救援良机。高桥镇的干部周厚轩说：“如果矿井把情况第一时间报告给我们，就会节约很多时间，就有可能挽回一些人的生命。”

　　以上的简单分析，我们可以得到启示：思想意识上的轻视、疏忽，没有把群众利益当成大事，事前准备和事后抢救中的小节上的疏漏，导致了这场惨剧的发生。每次灾难发生以后，都会有一批人被处理，一些企业被处罚，可是无论如何，我们能唤回那些逝去的生命吗？我们能分担那些伤残者的终身痛苦吗？都不能。我们的管理者只有重视起来，从安全生产的每个细节抓起，我们才能把人身伤亡数字降下来。

　　美国从1975年到1996年，也发生了208起硫化氢泄漏事故，却没有一个人因此丧生。

　　美国也是世界上主要产煤国之一，近年来每年煤矿死亡人数只有40名左右，1976年以来，美国一次死亡5人以上的矿难仅有13起，平均两年发生一起。

　　再看看我们，仅贵州一个省，2003年1-5月煤矿发生死亡事故205起，死亡398人。我们的管理者是不是应更多地研究一下人家的经验，看看我们缺了些什么？

　　我们的企业一定也会有很多的规章制度，管理者应该认真检查一下是否完善，执行者应自查一下是否执行的到位，不要放过每一个细节。

　　温家宝总理说：“一个民族在灾难中失去的，必将在民族的进步中获得补偿，关键是要善于总结经验和教训。”

　　一件没有预料的事件可能引起故障，一个长久被忽视的问题可能导致一次危机。

　　--H.明茨伯格(加拿大管理学家)

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39^# 大中小发表于 2008-7-14 18:26 只看该作者

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第39节：重复建设问题多

　　2.重复建设问题多多

　　--政府决策深究细节决策问题在本书第五部分“魔鬼存在于细节之中（决策）”一节中已作了说明，这里专门谈谈政府决策中的细节问题。

　　实行改革开放以来，我们在工业领域里曾经历了三次大规模重复建设的阶段：第一阶段始于上世纪80年代，各地竞相上马以彩电、冰箱为代表的家电制造业。10年间，全国涌现彩电生产企业上百家，彩电业总投资达280亿元。第二阶段贯穿于上世纪90年代，汽车、钢铁成为投资热点。1999年，全国汽车生产企业就有122家，年生产能力已达240万辆以上，但实际上1/3的产能闲置。第三阶段从2000年开始到现在，以电子信息、新材料、生物医药工程为代表的“高新”项目成了各地竞相争夺的焦点和招商引资的重点，结果导致高科技领域的低水平重复建设和低层次恶性竞争加剧。此外，轿车生产线和钢铁产业重复建设亦出现回潮现象。许多行业似乎正在出现重复建设迹象，人们对此担忧日甚。有关统计表明，在各地“十五”高新技术产业发展规划中，集成电路产业的同构性达35％，纳米材料的同构性为48％，计算机网络为59％，软件产业为74％。而在长三角地区，有14个城市排在前４位的支柱产业是电子信息、汽车、新材料、生物医药工程，趋同率达70％……

　　当然，重复建设不只表现在工业领域，还表现在其他许多领域。

　　近些年的机场重复建设也不能不让人忧心。长江三角洲地区出现的机场建设大战即其一例。资料显示，到“十五”末期，华东地区将拥有运营机场36个，这些机场绝大部分汇集在长江三角洲地区，预计到2020年，这一区域拥有的民航机场将达到48个，从而形成平均每间隔400来公里就有一个机场覆盖的布局，该地区每万平方公里的机场密度为08个，超过美国每万平方公里0．6个的水平。实际上，机场是投资大、回收周期长的项目，客货运不保持一定的航班量、运输量，就会导致亏损。比如，江苏南通机场建成后，当地曾一阵欢喜，称：“南通，南通，不再‘难’通。”但事实上，南通机场开航至今，一直陷入亏损境地，成为当地的一个沉重负担。目前，华东地区已有3个机场停航，其中两个是因为航班量不足。

　　实际上，国内机场建设的重大失误早有福州长乐机场的前车之鉴，为什么有关部门不好好研究一下呢？

　　1997年6月通航的长乐机场，投资总额27亿元，包括利息达到3228亿元，但通航后到2001年完成旅客及货邮呑吐量不到机场实际规模的1/3，通航5年，亏损11亿元。

　　2001年11月，国家审计署对其进行审计后，定性为“决策失误造成严重国有资产损失”。

　　审计组公布了机场亏损的四大原因：

　　一是项目决策不科学，可行性研究中市场预测论证不充分，基础数据采集不科学；

　　二是项目建设规模过度超前，大量举债加大运营成本；

　　三是项目建设管理混乱，未严格执行基建程序，资金损失和资产闲置浪费；

　　四是机构运营后体制不顺，管理不到位。

　　从国家审计署的上述分析可以看出，福建长乐机场建设中不论是前期决策，还是中期建设，还是后期管理等等诸多细节工作根本没有落实到位。如今长江三角洲又出现机场建设大战，我们的相关部门在决策时是不是应该细细考虑考虑呢？

　　决策过程可以概括为情报收集处理、拟定决策方案、选择评价方案和决策执行4个阶段。其中，情报收集处理是进行决策的第一步，如果情报收集不足，或收集的情报不准确，就不可能做出正确的决策。我们政府的决策部门，在决策时这几个环节是否做到位了呢？

　　前文所说的美国兰德公司在朝鲜战争爆发前曾提出了“中国将出兵朝鲜”只有七个字的报告，但这简单的七个字却有380页文字材料的支持。想想看，这简单的七个字的后面凝结了多少精心细致的功夫。

　　还有一个为大家所熟知的故事：

　　美国福特公司的一台工业电机发生故障，各方人士检查了三个月，竟然束手无策，于是请来了德国专家斯坦门茨。他经过研究和计算，用粉笔在电机上划了一条线，说：“打开电机，把划线处线圈减去16圈。”照此做了，电机恢复正常。福特公司问要多少酬金？他要一万美元。人们惊呆了--划一条线竟要这么高的价！他坦然地说：“划一条线值一美元，知道在什么地方划线值九千九百九十九美元。”

　　这故事原说的是知识的价值，如果换个角度从决策来说，就是决策的结果很简单，但决策的过程很复杂，需要人们做大量深入细致的调查研究。以此例来说，为什么要在此处而非在彼处划线？为什么是减去16圈，而不是减去15圈或17圈？可以说，决策正确显本事，细微之处见功夫。决策的过程是一个从细节中来、到细节中去的过程。

　　决策关乎社稷民生，关乎国运兴衰，所以负责决策的政府部门，一定要做好前期的调查工作，把决策建立在扎实、细致的功夫之上，这样才会杜绝“决策拍脑袋、执行拍胸脯、结果拍屁股”现象的出现。3.落实政府职能转变

　　--细节见证服务品质转变政府职能，实现政府从管理到服务的转变是中国加入WTO的需要，也是发展我国社会主义经济，增强我国的竞争力的需要。我国早就提出了政府职能转变的任务，在２００３年１０月召开的中共第十六届中央委员会第三次全体会议上，通过的《中共中央关于完善社会主义市场经济体制若干问题的决定》中又提出了“转变政府经济管理职能”的目标，要求“深化行政审批制度改革，切实把政府经济管理职能转到主要为市场主体服务和创造良好发展环境上来”。

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第40节：优势会被抵消

　　作为一个战略决策，转变政府职能的问题早已为人们所认识。实际上，从2001年起，地方各级政府相继采取了一些措施，包括上海、天津、南京、成都等在内，各大中城市都掀起了建设服务型政府的热潮，纷纷推出清理地方性法规，打造标准化、公开化平台，开展一站式服务等等。

　　内蒙古，彻底清理了30多万件地方性政策法规；

　　湖南，11万份红头文件被废止；

　　江苏，废止地方性法规4件、省政府规章26件，规范性文件1136件；

　　深圳，4项地方性法规中，删除了要求“有深圳常住户口”的条款，户籍限制被取消；

　　……

　　一些转变政府职能的活动也产生了很好的效果，深受人民群众的欢迎。比如，去年10月14日广东公安部门推出“父母一方有常住户口、子女未登记出生户口可给予户口登记”、“身份证办理报失即可申办新证”、“５０张以上暂住证登记可预约上门办理”等23项便民措施，让人们感受到来自公安部门的服务。而且，如果这种服务真正落实到位的话，将会大大降低社会成本。比如，50张暂住证的登记，如果是外来人员个人去办理，那么50个外来人员为此耗费的时间、精力将远远大于一位行政管理人员上门服务所花费的时间成本。而新措施的出台，就是用政府服务的直接成本加大换取社会整体效率的提高。去年8月初，安徽省档案局决定设立专门机构，向全社会公开79个省级部门的6418份“红头文件”。此举在社会上“反响很强烈”。服务中心开放的第一天，就有近50人前来查阅文件，之后一个月内，几乎每天都门庭若市。很多群众想通过这种渠道了解国家政策，维护自身利益。

　　但是，政府职能的转变远非出台一些政策就可以马上解决问题的。出台这些措施，从反映政府的意愿和改革方向的角度来说，是一件好事；但实行起来，并不容易。正如我前面所举的戒烟的例子：下一个禁烟令很容易，但要真正达到戒烟的效果，却不是一件容易的事--任何细节上的疏忽，都会使禁令流于形式。这样不但不能解决问题，反会而影响政府的声誉和威望。

　　1998年底，中国电信总局和国家47个部委(直属单位)信息部门发起“政府上网工程”，启动了中国政府信息化的进程，但时过5年之后的2003年，有记者对某市几十个政府部门网站进行调查，向其中10个网站发出了咨询的电子邮件，结果只有5个部门给了回信，其它网站杳无音信。而接到的5封回信，也是惜墨如金，礼节性的成分也大于实用性，根本起不到应有的作用。这样的网站有什么意义呢？

　　政府行为，事关大局，牵一发而动全身。每一个细小的事情都会通过放大效应而突显其社会影响。就群众的生活来讲，细节的东西比国家重大的战略决策更能使人们切身地感受到，所以，在政府服务中，细节有其突出的重要性。

　　温家宝总理说：“中国有13亿人口，不管多么小的问题，只要乘以13亿，那就成为很大很大的问题……这是中国领导人任何时候都必须牢牢记住的。”

　　就拿已令人们头疼的北京交通拥堵问题来说，北京200多万辆机动车，如果平均每辆车每天在路上浪费半小时，那么200万辆车加起来就是47000多天时间，相当于一个114岁的人白白地活了一生--还不算浪费掉的汽油的价值。

　　比如，在实行政府采购的行动中，辽宁省辽阳市政府采购中心做出了实质性的举措：率先在全省建立了800平方米的办公用品超市，并规定，市直各行政事业单位必须到该超市统一采购办公用品，以减少因消耗巨大的办公费用而滋生的腐败。据悉，建立这一“防腐超市”，预计每年可节省约750万元的办公采购费。一个中等的辽阳市尚且如此，如果全国各地都采用这种办法，将节省多少经费！

　　从现在的情况看，政府要实现从管理到服务的职能转变，依然任重道远，需要从观念上、从工作作风、工作态度和体制改革上等方面着手，实实在在地从细节做起。

　　高京华先生供职于Z-COM公司。该公司是著名的无线局域网全系列产品提供商，创建于美国硅谷，现在“江苏软件园”投资落户。高先生在硅谷工作了10年之久。谈及中国软件企业的生存环境与硅谷的差异，他对国内硬件环境表示满意，但认为软环境--金融、保险、物流等，也包括政府服务--就“差了许多”，让人感觉在中国内地办企业“太累，无效劳动太多”。

　　他举了两个例子：

　　第一个是企业发工资、缴保险的成本。“我们在硅谷做这件事的全部运作成本只有25美元：美国银行下面有一个叫ADP的专业服务公司，你和它签个合同把发工资的事交给它就行了。美国的工资结构比中国这边复杂得多，它会帮你把该交的交，该发的发，包括各种税费各种保险都给你处理得好好的。你每个月要做的事只有一件，就是通知它工资额有没有改动，如果接不到你的通知，ADP会在最后期限打个电话再确认。一个电话10秒钟，一切都搞定。但在中国内地就没这么轻松了。缴纳社会统筹养老保险金，得派一个专人跑政府相关部门，为一件事跑好几个来回是常有的事，而且经常莫名其妙地交滞纳金。我经常想，为什么就不能有人来做这些‘软的事情’，让企业专心经营？我们办企业，每一分钱都要花在研发上，算得非常细。从美国过来，就是看好这里的劳动力成本低，但如果社会成本居高不下，其他优势会被抵消的。”

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